загрузка...

9.1. класифікація підходів до прийняття управлінських рішень у контролінгу

Найважливіший аспект роботи будь-якого керівники — прийнят­тя управлінських рішень, тому найважливішим завданням системи контролінгу є підтримка прийняття управлінських рішень.

Виконання кожної з функцій керування змушує керівника вирі­шувати ряд специфічних завдань, найбільш типові з яких: плануван­ня, організація діяльності, мотивація й контроль. Для вирішення цих завдань необхідно одержати відповіді на ряд питань.

Планування:

визначення місії підприємства;

з'ясування природи бізнесу;

визначення цілей;

аналіз змін у зовнішньому оточенні та їхнього впливу на май­бутнє підприємства;

вироблення стратегії й тактики досягнення поставлених цілей.

 

Організація діяльності:

визначення раціональної структури діяльності підприємства; з'ясування доцільності укрупнення блоків виконуваних робіт;

координація функціонування блоків для їх гармонічної й не-суперечливої роботи;

з'ясування кола завдань, вирішення яких на кожному рівні підприємства варто довіряти людям (зокрема, керівникам);

визначення доцільності зміни структури підприємства через зміни в зовнішньому оточенні.

Мотивація:

з'ясування потреб підприємства і потреб підлеглих;

визначення ступеня задоволення цих потреб у ході діяльності, спрямованої на досягнення цілей підприємства;

аналіз причин зростання задоволення роботою й продуктив­ності праці підлеглих;

виявлення заходів, що сприяють підвищенню рівня задоволе­ності роботою й продуктивності праці підлеглих

Контроль:

установлення критеріїв виміру результатів роботи;

визначення періодичності оцінки результатів;

визначення ступеня досягнення цілей;

з'ясування причин відставання і внесення коректив для опти­мального досягнення поставлених цілей.

Усі управлінські рішення можна розділити на дві групи: запрог­рамовані й незапрограмовані. Кожна з цих груп пред'являє свої особ­ливі вимоги до контролінгу як системи підтримки прийняття управ­лінських рішень.

Запрограмовані рішення приймають у стандартних ситуаціях відповідно до готових процедур, традицій, звичок. Запрограмовані рішення можуть бути простими, прийнятими «з ходу», і складними, що потребують ретельного пропрацювання. Прикладами запрограмо­ваних рішень можуть бути рішення про купівлю матеріалів, про рівень зарплати для нового співробітника та ін. Відповідно й систе­ма контролінгу орієнтується на стандартизацію, уніфікацію вихідної інформації й критеріїв прийняття запрограмованих рішень, розроб­лення єдиних процедур.

У сучасних умовах запрограмованими рішеннями можна вважа­ти різні програми інформаційних технологій, які застосовуються для керування підприємством. У високорозвинутих країнах ERP-систе­ми (від англ. enterprise resource planning — планування ресурсів підприємства, комплекс, що складається з програмного забезпечення й устаткування, призначений для керування в режимі реального часу основними операціями компанії: фінансовими, виробничими, кадро­вими та ін.) поділяють на кілька класів. Чим вищий клас ERP-сис­теми, тим різноманітніший набір підпрограм, що обслуговують певні види управлінських операцій, наприклад, приход-витрата матеріаль­них цінностей, фінансові надходження й відрахування і т.п. І чим більше в неї закладено готових бізнес-моделей у вигляді послідов­ності тих або інших операцій, розроблених на основі досвіду самих успішних у світі корпорацій. Зрозуміло, що чим вищий клас ERP-системи, тим вона дорожча.

Внаслідок належності до різних «вагових категорій» інформаційні системи управління (ІСУ) виробництва СНД коштують максимум $300-350 тис. (з розрахунку на 100 робочих місць). Західні ІСУ, зроб­лені відомими компаніями, — до $3 млн. Вибираючи систему, треба також ураховувати, що українські компанії реально використовують можливості західних ERP-систем максимум на 60\%. З таким же ус­піхом можна купити вітчизняну систему й, експлуатуючи її на всі 100\%, забезпечити виконання тих самих функцій. Для великого ви­робничого підприємства логічніше впроваджувати Oracle E-Business Suite, а для невеликої торговельної компанії — «1С». Більше того, вітчизняні ІСУ потребують значно менше коштів на устаткування. Причини цього криються в підходах вітчизняних програмістів. Кілька років тому проводилися змагання між радянськими й американсь­кими шаховими програмами. Стабільної переваги досягти нікому не вдавалося. Як тільки були знижені потужності комп'ютерів, радянські розроблювачі вирвалися вперед. Американці потім писали: «Росіяни настільки ощадливо витрачають машинні ресурси — і пам'ять, і на­вантаження на процесор, що з ними неможливо боротися».

Відмінності між вітчизняними й західними ERP-системами зу­мовлені історично: «На Заході спочатку був бізнес, а потім — ERP-системи. В Україні бізнес і корпоративні програмні продукти зрос­тають разом. Відповідно вітчизняні ERP-системи вбирають у себе недоліки нашого ринку й принципів керування».

SAP (Німеччина) — одна з найбільших компаній у світі, що зай­маються розробленням корпоративного програмного забезпечення.

Донедавна найпопулярнішим продуктом SAP була ERP-система SAP R/3. Нині компанія просуває бізнес-рішення mySAP™ Business Suite, до складу яких входить і система mySAP™ ERP — наступне поколін­ня ERP-систем після SAP R/3.

Oracle (США) — найближчий конкурент SAP. В усьому світі широко відома ERP-система Oracle — Oracle Applications. Останнє покоління ERP-систем компанії — Oracle E-Business Suite. SAP й Oracle розроблюють ERP-системи близько 30 років. Продукти обох компаній — найдорожчі і найпотужніші у світі. На Заході існують і інші ERP-системи, близькі за можливостями і за вартістю до SAP й Oracle: MFG/PRO IFS Applications та ін.

«1С» (Росія), «IT-інформаційні технології» (Україна, м. Київ), GrossBee (Україна, м. Дніпропетровськ) — одні з найбільших вироб­ників ERP-систем у СНД. їхні продукти на порядок дешевші корпо­ративного програмного забезпечення провідних західних розроблю-вачів. Але вітчизняні розробки мають вужчий набір модулів — підпрограм, що обслуговують конкретний напрям бізнесу, наприк­лад, планування, керування товарними перевезеннями й ін. Ще одна перевага вітчизняних ERP-систем у тому, що вони не тільки підтри­мують передові стандарти керування, а й дають можливість вирішу­вати за допомогою своєї гнучкості такі завдання, які, з погляду захід­них фахівців, абсурдні. Слабкість гнучкої системи в тому, що вона має мінімум готових схем керування бізнесом. А в так звану потуж­ну систему, як закордонну, так і вітчизняну, закладено безліч гото­вих рішень. Системи цього типу виховують підприємство, пропону­ючи вищу управлінську культуру, ніж існуюча на сьогодні в більшості вітчизняних компаній. Кожна компанія при виборі ERP-системи повинна визначити для себе, чи хоче вона жорстко закріпити певні бізнес-стандарти або хоче врахувати свої «історично сформовані» управлінські схеми. У першому випадку їй, мабуть, більше підійде західна ERP-система, у другому — вітчизняна.

Важлива перевага вітчизняних ERP-систем — близькість розроб-лювача до клієнта. Наш розроблювач впроваджує власну систему набагато ефективніше, хоча ресурсів у нього менше, ніж у західного фахівця. Він знає свій продукт до останнього байта. Впровадження ERP-систем викликає певний опір з боку персоналу. Нікому не хо­четься робити «зайву роботу» (а саме так сприймають впроваджен­ня системи багато співробітників). І тоді вирішальну роль повинен відіграти керівник підприємства. Від його волі багато в чому зале­жить успішність впровадження ERP-системи. Керівник повинен бра­ти активну участь в організації проектної команди й виділенні необ­хідних ресурсів для реалізації проекту.

Успішне впровадження ERP-системи SAP R/3 здійснюється у ВАТ «МК «Азовсталь». З початку 1988 р. фінансова й бухгалтерська звітності формуються тільки в SAP R/3. В 2000 р. здійснене точкове впровадження модуля «Контролінг», без якого не можна було спи­сувати матеріальні цінності. Після цього запрацювали модулі «Збут» і «Керування матеріальними потоками» в інтеграції з модулем «Фі­нансова бухгалтерія». Для впровадження «Збуту» розписана й пов­ністю формалізована процедура відпуску продукції комбінату. В 2004 р. здійснено запуск модуля «Контролінг» у повному обсязі й початок впровадження модуля «Планування виробництва». На 2005 р. зап­лановане впровадження модулів «Керування якістю» й «Плану­вання», розпочато впровадження модуля «Керування персоналом». Почато перехід на стійку до катастроф платформу, тобто комбінат буде мати два центральних сервери для того, щоб, у випадку збою одного, миттєво перейти на другий. Це також дасть можливість збільшити кількість робочих місць SAP R/3 до 900. Таким чином, «Азовсталь» продемонструвала найсерйозніші наміри поглибити впровадження ERP-системи світового класу. ERP R/3 впроваджена ВАТ «Днепроспецсталь», з 2002 р. почали впроваджувати ERP R/3 на маріупольському «Азовмаші».

Незапрограмовані рішення приймають у нестандартних, слабко структурованих ситуаціях для розв'язання нових, незвичайних про­блем. Прикладами незапрограмованих рішень можуть бути рішення про вироблення маркетингової стратегії підприємства, про інвесту­вання тимчасово вільних фінансових ресурсів та ін. Для незапрогра-мованих рішень немає й не може бути готового алгоритму. Тому контролінг тут має дослідницький, творчий характер; вихідна інфор­мація, яку надає система контролінгу для прийняття незапрограмо-ваних управлінських рішень, а також самі критерії прийняття таких рішень завжди насамперед орієнтуються на специфіку конкретного завдання.

Рішення можна класифікувати не тільки за ступенем стандарти­зації, а й залежно від рівня визначеності в навколишньому середо­вищі:

ситуація визначеності: керівник точно знає всі можливі варіан­ти дій і результат використання кожного варіанта (приклад — вкладення вільних коштів у тверді відсоткові цінні папери);

ситуація ризику: керівник не знає точного результату, але знає ймовірність кожного результату (приклад — рішення страхо­вої компанії про встановлення страхової премії на такому рівні, який здатний забезпечити покриття можливих збитків і при­нести компанії прибуток);

ситуація невизначеності: керівник не має точної інформації про результати й не може навіть оцінити ймовірності можливих результатів (приклад — рішення про здійснення нового нау-комісткого проекту).

В умовах ризику контролінг повинен оцінювати не тільки ефект від кожного можливого варіанта дій, а й імовірність одержання цьо­го ефекту, тому в умовах ризику контролінг повинен користуватися апаратом теорії ймовірностей і математичної статистики. Крім того, відношення керівника до ризику ніколи не буває нейтральним: хтось схильний ризикувати, хтось воліє застрахуватися від будь-яких не­сподіванок. Звичайно люди негативно ставляться до ризику, тобто готові на ризик тільки в обмін на додаткову вигоду — і про це не можна забувати при зборі вихідної інформації й розробці критеріїв прийняття управлінських рішень. Тому контролінг як система підтримки прийняття управлінських рішень повинен ураховувати ризикові переваги, які залежать від безлічі факторів, таких як стра­тегія підприємства, особистість керівника, фінансове становище підприємства й ін. Завдання контролінгу ще більше ускладнюються в умовах невизначеності: необхідно робити виправлення на непов­ноту інформації. І кращим прикладом у цьому випадку можуть бути ідеї, викладені Пітерсом та Уотерменом у середині 80-х років у книзі «У пошуках досконалості», а недавно — «Ліберальний менеджмент». Вони не стомлюються повторювати: усюди сьогодні перемогу беруть фірми, які не бояться відмовлятися від строгих формул, покрокових процедур діяльності і детальних інструкцій, обов'язкових для вико­нання до останньої коми. Успіх винагороджує тих, хто вміє імпрові— зувати, миттєво відгукуватися на зовнішні виклики, спонтанно гене­рувати ідеї нових продуктів, послуг і організаційних схем, запускати відразу безліч варіантів, на ходу випробовувати і відбирати найбільш життєздатні.

У 2003 р. вийшла книга Тома Піитерса «Уявіть собі!», що про­довжує попередню тему, у якій він проповідує зайнятися бізнесом мрії, бізнесом неймовірних фантазій. Т.Пітерс стверджує, що в наші дні успіх неможливий, якщо ви керуєтеся думкою споживача, оск­ільки в мінливому світі споживачі не здатні передбачати зміни. Не­обхідно мати інформацію про споживачів, але керуватися ідеями. Для цього слід шукати диваків, наймати їх, слухати їх, робити їх своїми партнерами, дозволяти їм робити революцію. Це вони будуть голов­ними джерелами інновацій.

Експерти McKinsey Дикий Фостер і Сара Каплан написали кни­гу «Творче руйнування: чому компанії, побудовані навічно, працю­ють гірше від іншого ринку». їхні висновки: з 500 кращих компаній 1957 р. по рейтингу Standard@Poor через 40 років тільки 74 були живі. Із них тільки 2,4\% перевершили ринок у цілому за 40 років. При цьому швидкість вибуття з такого списку компаній за останні 20 років зросла в 4 рази. Висновок: чим довше компанії існують, тим гірші їхні результати.

Отже, внаслідок складності й розмаїтості процесу прийняття рішень існує безліч підходів до його вивчення. Залежно від того, який підхід використається, змінюється й роль контролінгу як системи підтримки прийняття управлінських рішень.

Усі існуючі підходи до вивчення процесу прийняття економіч­них рішень можна умовно представити у вигляді точок, розташова­них на прямій між двома полюсами. З одного боку — абсолютна раці­ональність, орієнтація переважно на математичні категорії, з іншого — абсолютна ірраціональність, сильний акцент на соціальні або психо­логічні категорії.

Процес ухвалення рішення з позицій класичного підходу виг­лядає так:

виявлення проблеми;

визначення мети й вибір критеріїв; установлення значимості («ваги») критеріїв;

знаходження можливих альтернатив;

оцінка альтернатив за обраним критерієм;

вибір найкращої альтернативи.

Існує чотири найпоширеніші ситуації, що сигналізують менедже­рові про існування проблеми:

відхилення фактичних результатів від плану;

відхилення фактичних результатів від минулого досвіду;

повідомлення співробітників;

інформація про діяльність конкурентів.

Основні постулати класичного (раціонального) підходу:

Ухвалення рішення є раціональним процесом, орієнтованим на досягнення заздалегідь відомої мети.

Існує стійка повна й несуперечлива система переваг, що ро­бить вибір між альтернативами однозначним.

Усі доступні альтернативи відомі (тобто має місце ситуація визначеності або відомий повний спектр подій та їхньої ймовірності).

Складність процедури ухвалення рішення не принципове: го­ловне — досягти правильного результату.

Роль контролінгу при раціональному підході полягає в наданні максимально повної й точної кількісної інформації, розрахунку по­казників, знаходженні оптимуму.

Усередині раціонального підходу існує кілька теорій, що пояс­нюють прийняття управлінських рішень: розробка стратегії (SWOT-аналіз), планування стратегії (за Ансоффом), позиціювання (за Пор­тером).

Найбільш проста із цих теорій — розробка (design) стратегії — була запропонована в 50-х роках у перших працях стратегічного менедж­менту. Відповідно до цієї теорії прийняття управлінських рішень — контрольований, свідомий, а не інтуїтивний процес (при цьому мо­дель ухвалення управлінського рішення проста й слабко формалізо­вана). Готових рецептів, на думку прихильників цієї теорії, не існує: кожне рішення приймають із урахуванням специфіки конкретної ситуації. Практичний додаток цієї теорії — широко використовувана в системі контролінгу методика SWOT-аналізу: на основі аналізу зовнішнього середовища (можливості й небезпеки) визначають клю­чові фактори успіху, на основі аналізу внутрішнього середовища оцінюють сильні й слабкі сторони власного підприємства, а управ­лінське рішення — результат синтезу цих складових.

Логічним продовженням теорії розробки стратегії стала теорія планування стратегії, що розглядає прийняття управлінських рішень із позицій системного аналізу, кібернетики, дослідження операцій. Яскравим представником цієї школи став Ансофф. Відповідно до теорії планування стратегії, прийняття управлінських рішень повинно бути контрольованим, свідомим і формалізованим процесом, у ході якого застосовуються методи системного аналізу, розраховуються спеціальні комплексні показники (такі, як комплексний показник конкурентного статусу підприємства й т.д.). Результатом цього про­цесу є готове стратегічне рішення, що потім втілюється в плани, програми, бюджети. У рамках цієї теорії контролінг займається, по-перше, проектуванням («конструюванням») самої процедури прийнят­тя управлінських рішень на конкретному підприємстві; по-друге — розрахунком показників, що характеризують позитивні або негативні сторони кожного варіанта управлінського рішення; по-третє — по­шуком оптимального рішення.

На початку 80-х років стала популярною теорія позиціювання, основна ідея якої полягає в існуванні готової, єдиної для всіх мат­риці стандартних ситуацій і стандартних рішень, а завдання керівни­ка полягає у виборі «потрібної клітинки», «обчисленні» єдино пра­вильного рішення. Практичними додатками цієї теорії є матриця БКГ, матриця Мак-Кінсі, матриця «ринок-ринок-продукт-ринок» та ін. Завданням контролінгу в рамках цієї теорії є головним чином опти-мізація — «обчислення» управлінського рішення.

Постулати принципу обмеженої раціональності за Г.Саймоном ґрунтуються на тому, що «абсолютної раціональності» не буває:

Наявна в менеджера інформація про природу проблеми й можли­вих варіантів її рішення свідомо неадекватна. Одержати більш точну й повну інформацію неможливо (звичайно через відсутність грошей або часу). Значна частина наявної інформації не релевантна, а тому викори­стання досить спрощених моделей дійсності цілком виправдано.

Наявна інформація сприймається перекручено. Людська пам'­ять здатна втримувати лише обмежений обсяг інформації. Здатність людського розуму до правильного вибору оптимального варіанту дій обмежена.

Менеджер прагне не до максимального, а до задовільного ре­зультату. Йому можуть бути відомі не всі альтернативи: досить, щоб він був обізнаний хоча б про один прийнятний варіант.

Процес прийняття рішень відповідно до принципу обмеженої раціональності такий:

виявлення потреби;

визначення мети й формування набору критеріїв, що характе­ризують мінімально прийнятний варіант;

пошук альтернатив (як правило, він проводиться в обмеженій добре знайомій галузі; набір розглянутих альтернатив свідомо непов­ний);

вибір варіанта, що забезпечує прийнятний результат.

Відповідно до принципу обмеженої раціональності, основне зав­дання контролінгу — раціоналізація процесу прийняття управлінсь­ких рішень на основі використання методів прийняття рішень в умовах невизначеності. Головна відмінність цього підходу від попе­реднього (класичного раціонального) полягає в концентрації конт-ролінгу не стільки на оптимізації, скільки на встановленні обмежень, що характеризують прийнятні варіанти.

Постулати принципу ефективного керування за Питерсом та Уотерменом ґрунтуються на тому, що зайва раціональність сковує інновації, приводить до переоцінки значимості фінансів, не враховує неекономічні цілі підприємства, тому керівник повинен:

проявляти гнучкість;

робити все відразу;

експериментувати;

діяти з високою швидкістю;

використовувати слабко формалізовані системи.

У рамках цього підходу увага акцентується на координуючій, інтегруючій ролі контролінгу. Тут контролінг використовує переваж­но моделі прийняття рішень в умовах невизначеності; підвищується роль моніторингу, попереднього контролю, тоді як завдання опти-мізації як такої перед контролінгом не ставиться.

Соціологічний і психологічний підходи ґрунтуються на впливі свідомості людини й людських відносин на процес прийняття рішень. Соціологи вивчають процес прийняття рішень як процес групової взаємодії. У рамках соціологічного підходу існують три основні гру­пи теорій, що описують прийняття управлінських рішень: теорії полі­тичної взаємодії, колективного навчання, корпоративної культури.

Теорія політичної взаємодії вивчає процес прийняття управлін­ських рішень з погляду балансу сил та інтересів різних груп усере­дині колективу підприємства і в зовнішньому середовищі. Саме уп­равлінське рішення розглядається насамперед як політичний крок, спрямований на зміцнення позицій певної групи. Особлива увага приділяється впливу референтних груп, розподілу ролей і статусів у групах, логіці формування блоків і коаліцій. У рамках цієї концепції основне завдання контролінгу — інтегруюче: він повинен забезпечи­ти рух підприємства в напрямі поставлених загальних цілей.

Теорія колективного навчання підкреслює, що складність і ди­намічний характер внутрішнього й зовнішнього середовищ будь-якого підприємства в поєднанні з недоліком інформації й досвіду, перетво­рюють процес прийняття управлінських рішень у процес безперерв­ного навчання для керівника й усього колективу підприємства. Та­ким чином, чіткої межі між ухваленням управлінського рішення і його реалізацією немає: обидва процеси взаємозалежні, взаємообу-мовлені й протікають одночасно.

Теорія корпоративної культури говорить про те, що в прийнятті управлінських рішень проявляється поводження колективу співроб­ітників як єдиного цілого. Таким чином, «живильним ґрунтом» для будь-якого управлінського рішення буде корпоративна культура — сукупність загальних для всіх співробітників підприємства переко­нань і відносин. Виділяють кілька рівнів корпоративної культури: поверхневий (корпоративна символіка), середній (переконання, відносини, правила, норми) і глибинний (цінності). Глибинні цінності відіграють важливу роль у виборі однієї з декількох можливих стра­тегій підприємства. Правила й норми важливі для вибору тактичних заходів щодо реалізації стратегії.

Для системи прийняття управлінських рішень на підприємстві особливо важливі такі аспекти корпоративної культури:

індивідуалізм і колективізм;

відношення до ризику;

цілеспрямованість;

ступінь координації;

підтримка менеджерів;

контроль;

самовідторгнення з усім підприємством або з групою усере­дині підприємства;

філософія системи винагороди;

відношення до конфліктів і критики;

характер комунікацій.

Ці ж параметри багато в чому визначають основні принципи побудови й функціонування системи контролінгу на підприємстві як економіко-аналітичної, координуючої, управлінської інформаційної системи.

Наука психологія визначає прийняття рішень як процес, що відбувається в індивідуальній свідомості керівника, а рішення — як концепції, що формуються в індивідуальній свідомості. Психологіч­ний аспект прийняття рішень важливий для розробки структури контролінгової звітності, для правильного вибору релевантної інфор­мації для прийняття управлінських рішень, а також для розробки методів аналізу цієї інформації.

Відповідно до наукових подань психології процес прийняття рішень поділяється на такі стадії:

сприйняття;

формування концепції (concept attainment);

перетворення концепції (рефрейминг).

На кожній із цих стадій виникають свої специфічні проблеми.

На стадії сприйняття керівник сприймає із зовнішнього й внутріш­нього середовищ інформацію як сигнал до дії (оскільки менеджер ніко­ли не має повної й точної інформації, він опирається на доступні відо­мості). Завдання системи контролінгу на цій стадії — за низкою рутинних подій не залишити непоміченим найважливішого, інакше не буде усвідомлена необхідність ухвалення управлінського рішення. Крім того, внаслідок складності середовища й особливостей розумової діяль­ності людини виникає проблема «інформаційного фільтра»: людина сприймає й запам'ятовує тільки ту інформацію, яка сформувала в неї переконання, а відомості, що суперечать існуючим переконанням і відносинам, спотворюються або забуваються. Цей феномен часто називають «виборчим сприйняттям, перекручуванням і запам'ятову­ванням» і його не можна не враховувати при підготовці контролінго-вої звітності. Керівник ніби «підганяє» ситуацію під те, що вже знай­оме й зрозуміле, тому контролер повинен привернути увагу керівника до особливих, незвичайних і нестандартних явищ, що відбуваються в зовнішньому і внутрішньому середовищах підприємства.

На стадії формування концепції керівник здійснює постановку завдання. При цьому він або вибирає вже готовий тип завдання (кон­цепцію) на основі свого досвіду й знань, або формує нову концепцію («з нуля»). Звичайно людина внаслідок інертності мислення намагаєть­ся у своєму, досвіді й знаннях відшукати ситуацію, аналогічну сфор­мованій, віднести цю ситуацію до вже відомої групи, а далі діяти за відомим шаблоном. Таким чином, постановка завдання часто зводить­ся до класифікації. Однак реальна ситуація може не відповідати «зручній моделі». Крім того, якщо старі рішення були неоптималь­ними, над керівником буде вантаж минулих помилок. Тому контро­лер на цій стадії або може підказати можливу модель ухвалення рішення, або зіграти роль «адвоката диявола», щоб випробувати на міцність ту або іншу модель.

На стадії перетворення концепції, тобто «прив'язки» умогляд­ної моделі до реальності й пошуку виходу зі сформованої ситуації, контролер відіграє роль помічника й радника керівника. Результати цієї стадії багато в чому визначаються попередніми кроками: підхід до рішення завдання залежить від постановки завдання, крім того, важливу роль відіграє вплив індивідуального стилю мислення кері­вника (особливості різних стилів мислення вивчає психологія).

Люди виробляють готові схеми прийняття рішень, використову­ючи «доморослі» евристичні процедури. Розглянемо евристичні про­цедури й проблеми, що виникають у зв'язку з їхнім використанням і найчастіше трапляються.

Доступність. Люди порівнюють інформацію з накопиченим дос­відом. Звичайно, насамперед, пригадуються події, які відбулися не­давно, або події, які залишили яскравий слід у пам'яті, навіть якщо вони не типові (наприклад, при щорічній атестації співробітників менеджер мимоволі надає більшого значення їхній роботі в останнь­ому місяці). Люди часто йдуть «по шляху найменшого опору» у процесі пошуку інформації й рішень, тому можуть пропустити важ­ливу інформацію або оптимальне рішення. Важливо, щоб у процесі збору й аналізу інформації контролер намагався проникнути в гли­бину аналізованого явища.

Репрезентативність. Люди схильні оцінювати ймовірність події, проводячи аналогії зі своїм попереднім досвідом, але цей досвід може бути не репрезентативним через малий розмір вибірки або через те, що ймовірність майбутніх подій ніяк не залежить від минулих (на­приклад, менеджер персоналу може скласти думку про кандидата на вакантне місце на підставі особистого відношення до вузу, який той закінчив, хоча випускники того самого вузу є фахівцями різного рівня кваліфікації). Перш ніж робити висновки, контролер повинен пере­конатися, що накопичений масив даних репрезентативний.

Апріорний вибір моделі й «підстроювання» під модель. Приймаю­чи рішення, люди виходять із якогось споконвічного подання про ре­зультат (іноді помилкового) і надалі лише коригують це споконвічне подання; вони прагнуть знайти підтвердження поглядам, що сфор­мувалися (наприклад, при визначенні рівня зарплати працівника орієнтуються на те, скільки він одержував раніше, хоча ця цифра може бути неадекватною користі, яку може принести цей працівник). Контролер повинен уміти відкинути вантаж минулих помилок і по­бачити особливі, специфічні риси кожного завдання.

Синтезом усіх представлених підходів стали запропоновані в працях Мінцберга, Квінна та інших вчених теорія конфігурацій й «інкременталістський» підхід до прийняття рішень. Відповідно до цього «синтетичного» підходу прийняття рішень — це не дійство яке діє один момент, а довгий процес, здійснюваний крок за кроком, у ході якого керівник часто радиться зі своїми співробітниками, іноді навмисно затягуючи стадію обговорення, щоб домогтися підтримки й зібрати потрібну інформацію, використовує спеціально підготов­лену й випадкову інформацію. Планування дій і самі дії можуть іти паралельно. Після накопичення «критичної маси» вихідного матері­алу ухвалення рішення відбувається стрибкоподібно, як перехід з одного якісного стану в інший.

Інкременталістський підхід до прийняття рішень допомагає впо­ратися з проблемами, спричиненими особливостями людського мис­лення й пам'яті. Він підтримує на підприємстві атмосферу інформа­ційної відкритості, дозволяючи заздалегідь проінформувати співробітників про те, яке рішення планується прийняти, і тим са­мим, забезпечуючи розуміння й підтримку з боку співробітників, даючи їм можливість психологічно підготуватися до прийдешніх змін. За допомогою інкременталістського підходу керівник створює собі «резерв часу», «діє рівнобіжно». Завдяки цьому відпадає необхідність у поспіху, авральних роботах. Крім того, інкременталістський підхід збільшує гнучкість підприємства: реакція починається вже в момент надходження найперших, неповних і неточних відомостей («слабких сигналів»), але має досить загальний характер, так щоб пізніше по­милки можна було легко виправити.

У рамках інкременталістського підходу на різних стадіях прий­няття управлінських рішень контролінг накопичує вихідну інформа­цію, аналізує її, розробляє критерії прийняття рішень з урахуванням специфіки сформованих обставин, інформує працівників підприєм­ства про рішення, що готується, і координує діяльність різних підрозділів по реалізації цього рішення.

Прихильники даного підходу вважають, що на процес прийняття рішень впливають різні фактори, які у поєднанні утворюють так звані «конфігурації». Залежно від конфігурації факторів процес прийнят­тя рішень може бути різним: систематичним, формалізованим («про­рахунком варіантів») або інтуїтивним осяянням. Процес прийняття рішень може відбуватися як індивідуально, так і в колективній свідо­мості всього підприємства, двигуном його можуть стати особистість керівника або організаційна культура, зовнішнє середовище (рис. 26).

Рішення можуть набувати форму перспективних або формалізо­ваних планів, моделей поводження, політичних інтриг, вибору по-

 

Подпись: Фактори, пов'язані з зовнішнім середо¬вищем (об'єктивні):
•	економічні;
•	демографічні:
•	природні;
•	науково-технічні,
•	юридичні;
суб'єктивні:
•	культурні традиції
•	країни, епохи;
•	вплив референт¬них груп (звичайно конкуренти - акціо¬нери, позикодавці, державні органи)
Фактори, пов'язані з| особливостями розв'я­зуваного управлінсь­кого завдання:

складність;

часовий обрій;

кількість учасників, їх мета й інтереси;

•           значимість витрат і результатів для учас­ників;

ризикованість і новизна;

наявність альтернатив;

взаємозв'язок з інши­ми аспектами діяльно­сті підприємства

•           терміновість прий­няття рішення

Фактори, пов'язані з особ­ливостями підприємства і керівника:

мета й стратегія підпри­ємства;

величина підприємства;

складність структури під­приємства, ступінь центра­лізації й структура повно­важенню

складність і новизна тех­нології й продукції;

ступінь диверсифікованості;

кваліфікація персоналу;

кваліфікація керівництва;

корпоративна культура (ін-| новаційність, схильність до ризику й ін.);

•           характер мислення й склад особистості керівни- ків, стиль керування

 

 

Вибір моделі прийн

яття управлінських рішень

 

 

Вибір критеріїв прийняття управлінських рішень

Рис. 26. Фактори, що визначають прийняття управлінських рішень зиції на ринку — усе визначається контекстом конкретної ситуації, причому сам цей контекст змінюється за певними законами, згідно зі зміною стадії життєвого циклу. Теорія конфігурацій стверджує, що правильною може бути кожна з розглянутих теорій, а вибір кон­кретного пояснення в кожному випадку визначається сукупністю різних факторів.

Таким чином, теорія конфігурацій не суперечить жодній із пред­ставлених вище теорій: вона розглядає процес прийняття управлі­нських рішень на новому якісному рівні, пропонуючи логіці вибрати ту теорію, що здатна адекватно описати ухвалення рішення в конк­ретній ситуації. Оскільки теорія конфігурацій є синтезом усіх опи­саних вище підходів, інтегрує їх у єдине ціле, ми вважаємо, що при виробленні критеріїв прийняття рішень у системі контролінгу доціль­но орієнтуватися саме на теорію конфігурацій.

Теорія конфігурацій стверджує, що вибір моделі прийняття уп­равлінських рішень залежить від конкретної ситуації й визначається сукупністю факторів, які для зручності можна розділити на три гру­пи (табл. 42):

зовнішнє середовище підприємства;

внутрішнє середовище підприємства й особистісні особливості керівника;

особливості розв'язуваного завдання.

У різних ситуаціях сила впливу різних факторів різна, і саме цим визначається різниця підходів.

 

Оцените книгу: Проголосовало: 1 Рейтинг: 5

 

Комментарии:

Для данной книги нет комментариев.

Добавление комментария: